Développer une entreprise est généralement perçu comme une bonne nouvelle. Plus de clients, davantage de commandes et un chiffre d’affaires en progression donnent le sentiment que l’activité avance dans la bonne direction. Pourtant, la croissance peut aussi créer de nouvelles fragilités lorsqu’elle augmente les besoins financiers, désorganise les équipes ou réduit les marges.
Pour cette raison, il est utile de piloter le développement de son entreprise avec quelques indicateurs simples plutôt que de se fier uniquement au volume d’activité.
Une hausse du chiffre d’affaires ne garantit pas une meilleure rentabilité
Le chiffre d’affaires constitue naturellement l’un des premiers indicateurs regardés par un dirigeant. Il permet de mesurer le volume des ventes et d’observer l’évolution commerciale de l’entreprise.
Mais une progression des ventes ne signifie pas automatiquement que l’entreprise gagne davantage d’argent.
Pour produire plus, il peut être nécessaire d’acheter davantage de marchandises, de recourir à des sous-traitants, d’augmenter les frais de transport ou de renforcer les équipes. Certains nouveaux contrats peuvent également demander beaucoup de temps pour une marge finalement limitée.
Le dirigeant doit donc rapprocher régulièrement trois données : le chiffre d’affaires réalisé, les coûts nécessaires pour le produire et la marge réellement dégagée.
Une croissance saine ne se mesure pas uniquement à la quantité de travail supplémentaire obtenue. Elle doit aussi améliorer, ou au minimum préserver, la rentabilité de l’entreprise.
La croissance peut consommer de la trésorerie avant d’en produire
C’est l’un des paradoxes les plus fréquents du développement. Une entreprise peut obtenir davantage de commandes tout en voyant son compte bancaire diminuer.
La raison est souvent simple : les dépenses nécessaires à la réalisation des nouvelles affaires interviennent avant leur encaissement.
Il faut parfois commander des matières premières, constituer du stock, verser des salaires ou payer un prestataire plusieurs semaines avant que le client règle sa facture.
Ce décalage augmente le besoin en fonds de roulement, ou BFR. Bpifrance Création rappelle que ce besoin est notamment lié aux stocks, aux créances clients et aux dettes fournisseurs.
Plus l’activité se développe rapidement, plus cette mécanique mérite d’être anticipée. Le dirigeant doit donc suivre les délais de paiement, les factures en attente d’encaissement et les dépenses nécessaires aux prochaines semaines.
Une entreprise commercialement dynamique peut rencontrer des difficultés si sa croissance n’est pas suffisamment financée.
Les nouveaux clients ne présentent pas tous le même intérêt
Le développement commercial conduit parfois à accepter presque toutes les opportunités. Cette stratégie peut être pertinente lors du lancement d’une activité, mais elle devient moins évidente lorsque l’entreprise commence à manquer de temps ou de capacité de production.
Certains clients génèrent davantage de marge que d’autres. Certains demandent beaucoup de suivi, négocient systématiquement les prix ou règlent tardivement leurs factures.
Il devient alors utile de ne plus seulement se demander combien de clients l’entreprise peut gagner, mais aussi quels clients elle souhaite réellement développer.
Quels produits ou services sont les plus rentables ? Quelles prestations immobilisent beaucoup de temps ? Quels clients représentent une part importante du chiffre d’affaires ? Les tarifs pratiqués correspondent-ils encore aux coûts actuels ?
Cette analyse peut conduire à augmenter certains prix, à abandonner une offre peu rentable ou à concentrer les efforts commerciaux sur les activités qui créent le plus de valeur.
Une entreprise qui grandit doit aussi faire évoluer son organisation
Lorsque le volume d’activité augmente, l’organisation qui fonctionnait parfaitement quelques mois auparavant peut atteindre ses limites.
Le dirigeant devient alors souvent le premier point de saturation. Il continue à produire, répond aux clients, organise les équipes, contrôle les dossiers et traite les imprévus. À mesure que l’entreprise grandit, cette accumulation peut ralentir les décisions et limiter le développement.
Il faut alors identifier ce qui doit impérativement rester sous la responsabilité du dirigeant et ce qui peut être délégué.
La délégation ne signifie pas nécessairement recruter immédiatement. Elle peut passer par un collaborateur déjà présent, un prestataire extérieur, l’automatisation de certaines tâches ou une meilleure organisation interne.
Le recrutement constitue une étape supplémentaire. Il doit apporter une capacité nouvelle à l’entreprise tout en restant compatible avec son niveau de marge et de trésorerie.
Quelques indicateurs permettent de repérer une croissance qui se fragilise
Un dirigeant n’a pas besoin d’un tableau de bord composé de dizaines de données. Quelques indicateurs régulièrement suivis peuvent déjà donner une vision assez claire de la trajectoire.
Le chiffre d’affaires permet d’observer l’activité. La marge indique ce que les ventes génèrent réellement. Le niveau de trésorerie renseigne sur la capacité immédiate de l’entreprise à financer ses engagements.
Il est également utile de surveiller les factures clients non réglées, l’évolution des charges fixes, le carnet de commandes et les principaux investissements prévus.
L’intérêt de ces chiffres réside surtout dans leur comparaison dans le temps. Une baisse progressive de la marge, une augmentation des factures non encaissées ou une trésorerie qui diminue malgré une hausse du chiffre d’affaires doivent inciter le dirigeant à en rechercher la cause.
Prévoir de vrais rendez-vous de pilotage
Le fonctionnement quotidien d’une entreprise laisse rarement beaucoup de temps pour analyser sa trajectoire. Pourtant, attendre la clôture annuelle des comptes peut être trop tardif pour corriger certaines évolutions.
Une solution simple consiste à organiser plusieurs rendez-vous de pilotage dans l’année.
Tous les trois mois, par exemple, le dirigeant peut examiner ses chiffres avec son expert-comptable, son responsable financier ou ses conseils habituels.
Ce temps permet de vérifier la rentabilité, les encaissements, les investissements prévus, les besoins de financement et les décisions d’organisation à venir.
Il permet également de répondre à une question plus large : l’entreprise se développe-t-elle toujours dans la direction souhaitée ?
Car toutes les entreprises n’ont pas nécessairement vocation à croître de la même façon. Certains dirigeants souhaitent multiplier les implantations ou recruter. D’autres cherchent principalement à améliorer leur rentabilité, à mieux sélectionner leurs clients ou à retrouver davantage de temps personnel.
Relier progressivement stratégie d’entreprise et situation du dirigeant
Lorsque l’entreprise devient plus solide, son développement finit également par avoir des conséquences sur la situation personnelle du dirigeant.
La rémunération peut évoluer. Une partie de la trésorerie peut devenir durablement excédentaire. Les questions de protection sociale, de retraite, d’investissement ou de constitution d’un patrimoine personnel prennent progressivement davantage de place.
Ces sujets doivent rester distincts des besoins financiers immédiats de l’entreprise. Une trésorerie disponible aujourd’hui peut être nécessaire demain pour financer un investissement, un recrutement ou une baisse temporaire d’activité.
Ce n’est qu’après avoir identifié les besoins de l’entreprise que le dirigeant peut réfléchir aux ressources réellement disponibles pour ses projets personnels.
C’est notamment sur cette articulation entre entreprise et patrimoine que Guillaume CHARPENTIER, conseiller en gestion de patrimoine au sein du cabinet KAMPOStratégie, accompagne des dirigeants dans leurs réflexions de long terme.
Grandir au bon rythme
Le développement d’une entreprise ne consiste donc pas uniquement à vendre davantage.
Il faut aussi vérifier que la croissance reste rentable, que la trésorerie peut la financer, que l’organisation peut l’absorber et que le dirigeant conserve suffisamment de recul pour décider.
Une entreprise capable de ralentir ponctuellement pour consolider ses marges ou son organisation ne renonce pas à se développer. Elle prépare simplement la prochaine étape sur des bases plus solides.
